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Être Manager et motiver ses équipes

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L’un des premiers enjeux du manager est de passer du « faire » au « faire faire », du « agir » au « faire agir ».

D’une manière générale, un manager a 4 tâches.


Il doit, à la fois :

1- Produire : traiter et superviser des dossiers techniques, propres à son métier.

2- Gérer : prescrire, formaliser et contrôler le travail de son équipe.

3- Animer : donner du sens, motiver, former, animer le collectif, développer l’autonomie et la participativité, donner du feedback, accompagner le changement,...

4- Innover : améliorer, optimiser et inventer

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RESTER À JOUR

Quand on demande aux managers français de répartir le temps qu’ils consacrent à chacune de ces activités, on obtient très régulièrement le résultat suivant : production (40 %), gestion (30 %), animation (20 %), innovation (10 %).


Vous comprendrez la difficulté pour les managers d’être bien évalués par leurs collaborateurs quand ils passent bien plus de temps à traiter leurs dossiers (produire) et à compléter leurs tableaux de bord (gérer) alors que les collaborateurs en question demandent plus de valorisation, de motivation, de soutien et de participativité.

Déléguer, c’est dégager plus de temps pour l’animation, parce que vous en aurez gagné en confiant à vos collaborateurs des dossiers que vous aviez en charge, en autonomisant au maximum sur la gestion, de sorte de vous en rendre moins indispensable.

Vous aurez par exemple construit un tableau de reporting à valeur ajoutée que pourront remplir et suivre les collaborateurs concernés, utilisant l’intelligence collective pour construire et valider la vision et les changements à effectuer.

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Une fois qu’un bon manager de proximité a atteint cet équilibre – production (20 %) –, il ne vous reste que les dossiers techniques non délégables, – gestion (20 %), ça roule, c’est suivi, – l’animation (40 %), où les collaborateurs donnent le meilleur d’eux-mêmes, – innovation (20 %) –, et vous serez en amélioration continue et en anticipation des changements.

Je connais un manager qui a grimpé rapidement la hiérarchie d’une grande entreprise. Il me disait qu’il se donnait 3 ans à chaque fois pour arriver à ne plus avoir que 35 heures de travail par semaine avec des résultats en évolution.


Les 35 heures atteintes avec résultats à la clé étaient signe que sa délégation avait fonctionné, qu’il avait su faire grandir ses équipes et passer du « faire » au « faire faire ». Et qu’il était temps pour lui de trouver un nouveau poste et de se réaliser ailleurs.

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« Je suis démotivé »

Les employés disent peu « je ne me sens pas motivé » mais plutôt « je suis démotivé».

Prenant à la lettre leurs propos, on peut donc considérer que le premier défi du manager est de ne pas démotiver ses équipes.


Trois attitudes managériales sont à prohiber : prendre vos collaborateurs pour des clés à molette (de simples instruments de travail), prendre vos collaborateurs pour des enfants, et prendre vos collaborateurs pour des idiots.

1. Prendre les collaborateurs pour des clés à molette.


Ça vous rappelle une image de Chaplin dans les temps modernes ? Les collaborateurs sont vus comme des moyens, des instruments au service d’un résultat attendu. On parle bien de ressources humaines. Ils sont hélas considérés comme des ressources au même titre que l’argent, le temps, les machines, le parc informatique…

Si vous n’êtes pas attentif aux personnes à part entière mais simplement au fait qu’elles soient efficaces, elles se sentiront démotivés. Si la manière de prendre soin de vos collaborateurs n’est pas empreinte d’humanité et d’intérêt pour l’autre, pour son bonheur, sa croissance, ils le sentiront. J’ai rencontré des managers qui géraient leurs équipes avec respect certes, mais sans intérêt pour les personnes, comme s’ils géraient leur parc informatique avec respect, juste pour éviter la casse.


La culture commence à changer et on voit de plus en plus de réussites exemplaires d’entreprises parce qu’elles ont décidé de faire passer les employés en premier. Employees first.

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2. Prendre les collaborateurs pour des enfants


C’est un classique. Parce que le manager se sent responsable et en position dominante, des relations parent/enfant vont s’instaurer. Le manager peut se positionner en parent normatif, figure paternelle qui donne les règles, les normes, les conseils. Il est dans le « il faut » ; « tu dois» ; « tu aurais dû ». Ayant instauré une relation déséquilibrée, il n’aura d’autre moyen que de manier la carotte et le bâton pour faire avancer ses troupes au pas.


Le manager peut se positionner en parent nourricier, figure maternelle qui comprend, soutient, valorise, encourage. Dans l’extrême, le manager sera une maman poule qui craindra pour ses petits, qui prendra sur elle au maximum, qui n’osera pas challenger et qui se fera avoir. Voulant se faire aimer, elle tirera les équipes vers le bas et parfois, les étouffera.

Face à ces managers parent normatif et/ou nourricier, le collaborateur risque de rapidement se positionner en enfant. Tantôt soumis, tantôt rebelle, et sensiblement démotivé. Vous avez encore quelques manager old fashion, qui pensent que c’est optimal de manager leurs collaborateurs en les aimant et en les traitant comme un bon père de famille, juste, droit, exigeant, et qui croit savoir ce qui est bon pour ses enfants. C’est vrai que c’était déjà un petit peu mieux que le rapport de pouvoir sergent-chef. Mais c’est démotivant.


Plus vous parlerez à vos collaborateurs comme à des enfants, plus vous les renforcerez dans ce positionnement. Tirez-les vers le haut en traitant d’adulte à adulte.

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3. Prendre les collaborateurs pour des idiots.


Vous croyez vous plus intelligent que vos collaborateurs ?


Si tel est le cas, vous vous mettez en position dominante et ils le sentiront. Vous risquez de tomber dans les 3 attitudes très dévalorisantes en ne leur donnant pas assez d’informations, pas assez de responsabilités et en ne leur demandant pas leur avis. Vos collaborateurs ne sont pas des idiots, donnez-leur de la vision, partagez au maximum les informations que vous avez.


Leur donner des objectifs ne suffit pas. Donnez-leur du sens. Vos collaborateurs ne sont pas des idiots, demandez-leur leur avis. Écoutez-les : « Quelles sont les pistes auxquelles tu penses? » ; « comment peut-on améliorer l’efficacité du produit ? » ; « comment mener à bien tel changement ? » ; « comment améliorer le fonctionnement du service ? »

Ne vous faites pas piéger par des collaborateurs qui viennent vous demander aide et conseil. Challengez-les et faites confiance à leur capacité de trouver leurs propres solutions.


Vos collaborateurs ne sont pas des idiots, donnez-leur des responsabilités. Ne les démotivez pas en gardant le pouvoir décisionnel pour vous et en contrôlant tout ce qu’ils font. Chaque jour, le collaborateur doit gagner en autonomie par l’apprentissage et l’expérience. S’ils stagnent, c’est qu’ils ne sont plus à leur place. On dit du corail que c’est un animal qui, lorsqu’il s’immobilise, mange son cerveau et meurt.

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Faute de savoir motiver vos collaborateurs, cessez de les démotiver. Comment ? En cessant de les prendre pour des clés à molette, pour des enfants et pour des idiots. Changez votre prisme de perception sur eux, regardez-les en « employees first », d’égal à égal, en adultes responsables, et 90 % de vos collaborateurs vous donneront beaucoup plus que ce que vous aviez imaginé.

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